Experiência dos hospitais mostra como liderança, comunicação e tratamento do erro revelam a cultura de uma organização nos momentos de maior pressão
Em um hospital, uma decisão tomada por uma pessoa pode afetar rapidamente o trabalho de várias outras e, em determinadas situações, chegar diretamente ao paciente. Nesse ambiente, comportamentos que poderiam parecer pequenos, como confirmar uma informação, pedir ajuda, admitir uma dúvida ou questionar uma decisão, ganham outra dimensão. “A interdependência deixa de ser uma ideia abstrata. Ela fica visível o tempo inteiro”, afirma Monclair Cammarota, diretor de Cultura e Pessoas do Hospital The One. Para ele, a experiência hospitalar evidencia que competência individual não é suficiente quando o sistema não favorece comunicação, confiança e cooperação.
É justamente sob pressão que essa estrutura é colocada à prova. Quando velocidade e segurança entram em conflito, quando uma informação é contraditória ou quando alguém precisa comunicar um problema, os valores deixam de ser discurso e passam a orientar decisões. “Por isso, costumo dizer que a pressão não cria a cultura. Ela revela a cultura que conseguiu ser construída antes dela. Sob pressão, diminuem os espaços para discurso. Restam os comportamentos”, explica Monclair.
Uma organização pode afirmar que valoriza segurança, transparência ou colaboração e, ao mesmo tempo, criar processos que dificultem esses comportamentos. É o que Monclair chama de “currículo oculto”: aquilo que o sistema ensina na prática, mesmo quando o discurso oficial diz outra coisa.
Por isso, valores precisam sair do campo abstrato e se transformar em comportamentos observáveis. Colaboração pode significar pedir apoio antes que um problema comprometa a operação. Segurança pode significar confirmar uma informação crítica antes de agir. Respeito pode aparecer na possibilidade de discordar sem silenciar o outro. “Um valor só começa a se tornar cultura quando as pessoas sabem como ele se comporta”, diz Monclair.
O que acontece quando alguém erra?
Poucos momentos revelam tanto uma cultura quanto o erro. A pergunta inicial pode ser “quem fez isso?” ou “o que aconteceu?”. A diferença, segundo Monclair, está em compreender o erro sem eliminar a responsabilidade individual. “Quando todo erro produz medo, as pessoas aprendem que o comportamento mais seguro é esconder, minimizar ou empurrar o problema adiante. A organização passa então a enxergar menos justamente quando mais precisa enxergar”, afirma.
Para construir uma cultura de aprendizagem, é necessário distinguir erro humano, condições do processo e violações conscientes. O objetivo é fazer com que o episódio também produza informação para melhorar processos e prevenir novas ocorrências.
No ambiente hospitalar, existe ainda uma particularidade: profissionais precisam cuidar continuamente de outras pessoas enquanto também dependem das condições oferecidas pela organização. Daí surge uma pergunta que, para Monclair, ultrapassa o setor de saúde: “Quem cuida de quem cuida?” Uma cultura de cuidado não se sustenta apenas pela declaração de um valor. Ela aparece na qualidade da liderança, nas condições de trabalho, na possibilidade de pedir ajuda, no reconhecimento e na forma como a instituição reage quando alguém chega ao limite.
A liderança sob pressão
Nos momentos difíceis, a liderança também passa a ser observada de outra maneira. Como reage a uma má notícia? Procura entender ou encontrar um culpado? Escuta quem está abaixo na hierarquia? Consegue reconhecer um erro e pedir ajuda? “Cada uma dessas ações funciona como uma pequena aula sobre cultura”, afirma Monclair. Para ele, o papel da liderança vai além de orientar pessoas: envolve revisar processos, remover obstáculos e transformar acontecimentos em aprendizagem.
A experiência hospitalar, nesse sentido, traz uma questão que pode ser aplicada a diferentes organizações: não se trata de construir ambientes onde nada dê errado, mas de entender o que a organização faz quando algo inevitavelmente sai do previsto.
Sobre Monclair Cammarota – Monclair Cammarota é empresário, fundador da Ekoá Design de Experiências, está à frente da PACTO e atua como Diretor de Cultura e Pessoas do Hospital The One. Sua trajetória é construída na interseção entre aprendizagem, comportamento, Design de Experiências e transformação organizacional. Ao longo de sua carreira, passou por aprendizagem ativa, jogos empresariais, gamificação, experiências digitais, facilitação e desenho de jornadas, até aprofundar sua atuação na construção e transformação da cultura organizacional. À frente da Ekoá, desenvolveu projetos para organizações públicas e privadas, instituições financeiras, Sistema S e organizações de saúde, incluindo Banco do Brasil, CAIXA, Banco Central, ENAP, Sebrae, TCU, Embrapa e Fundo Nacional de Saúde. No contexto da saúde, no Hospital The One a visão encontra um ambiente vivo de prática e desenvolvimento, aproximando estratégia, experiência cotidiana, liderança, comportamento e evidências.
